Интервью: Михаил Иванович Щербаков, генеральный директор компании "Русский рецепт". "Спиртные напитки и пиво". №1 2008
05.02.2008 в 17:32 | Спиртные напитки и пиво | Advis.ru
Михаил Щербаков: Спонтанно. В 1995 году наша компания приватизировала алкогольный завод, кому-то нужно было его возглавить, и я занял там должность коммерческого директора. Так и остался в алкогольной отрасли — и вот уже практически 12 лет моя работа связана с ней.
СН: Расскажите историю создания компании "Русский рецепт".
МЩ: "Русский рецепт" создавалась как креативная компания под разработку брендов. А потом выросла в алкогольную фирму с собственным производством. Владельцы компании приобрели Пронский спиртзавод, и на его базе в 2003 году был построен уникальный на тот период времени в России, полностью автоматизированный водочный завод "Русский рецепт". Он создавался при помощи одной из лучших в стране инжиниринговых компаний — фирмы "Милеста" — и немецкой компании Dissel, которая специализируется на производстве оборудования и создании программ управления. Влияние человеческого фактора на качество продукции на заводе "Русский рецепт" сведена к минимуму: задача персонала заключается в подготовке ингредиентов и отслеживании работы оборудования — все остальное делают машины. Тем самым гарантируется стабильность высокого качества каждой партии нашей продукции.
СН: Чтобы управлять всем этим производством, вмещающим в себя сложное наукоемкое оборудование, нужно иметь какое-то специальное образование?
МЩ: У меня нет специального профильного образования — только большой опыт работы руководителем. Задача генерального директора — уметь видеть ситуацию в целом, когда специалисты приходят с частными проблемами — уметь оперативно принимать решения. Управленческие знания помогают создавать систему, а понимание любой отрасли приходит с опытом.
СН: Какой стиль управления вы предпочитаете: авторитарный или демократичный?
МЩ: Я приверженец демократичного стиля руководства, потому что только когда человек свободен, он может полностью раскрывать свои способности. Задача руководителя — правильно направить специалиста и применить его умения там, где они будут наиболее полезны.
СН: Обозначьте основу вашей кадровой политики. Кто никогда не станет сотрудником вашей компании?
МЩ: Кто не хочет работать. Главное — это желание, а остальному мы научим.
СН: То есть профессиональные навыки значения не имеют?
МЩ: Что такое вообще профессионализм? Часто приходят люди с отличным портфолио, с большим опытом работы, но в ходе рабочего процесса выясняется, что они явно не на своем месте. Например, на всем рынке сейчас существует дефицит высококлассных менеджеров. И мне не раз приходилось наблюдать ситуацию, когда на должность менеджера претендует человек с огромным опытом и большими амбициями, но столкнувшись с малейшей проблемой, пасует, опускает руки. А ведь менеджер — это тот человек, который должен преодолевать трудности, это его основная задача: все время искать выход из сложившейся ситуации, потому что бизнес — это живой организм, который постоянно преподносит сюрпризы.
СН: И как вы решаете проблему дефицита квалифицированных кадров?
МЩ: Рынок быстро продающихся продуктов растет большими темпами и вполне естественно, что на нем ощущается нехватка квалифицированных кадров, например, мерчендайзеров, торговых представителей. Их просто не готовят сейчас, потому что нет соответствующих профильных учебных заведений. После кризиса 90?х система образования восстановилась, но в ней на сегодняшний день существуют большие "провалы". Я предпочитаю брать на работу молодых специалистов, они проходят обучение в нашей компании. Это позволяет избежать разочарования в тех кандидатах, которые претендуют на высокую должность, но не оправдывают возложенных на них надежд.
СН: Что нужно сделать, чтобы из людей, у каждого из которых свой характер, свои приоритеты, сформировать настоящую сплоченную команду, которая бы работала в едином порыве?
МЩ: Надо, чтобы руководители, работающие в компании, точно знали, какого результата должна достичь эта команда, разрабатывали под эту задачу систему, а уже под систему подбирали персонал. Надо, чтобы генеральный директор четко знал, куда должна двигаться его компания. А для этого нужно хорошо разбираться в рынке, отслеживать тенденции его развития, объективно оценивать слабые и сильные стороны собственного бизнеса. Руководитель должен создать гармоничную систему, в середине которой находится цель, а равновесие поддерживает стратегия, человеческий ресурс, внутренние коммуникации, маркетинговые инструменты.
СН: Генеральный директор, разумеется, видит цель и знает, как к ней прийти. А как добиться того, чтобы специалисты низших звеньев видели эту основную цель и хотели работать на ее достижение?
МЩ: Надо их правильно мотивировать. В нашей компании на каждом участке существует своя система мотивации.
СН: А могут отношения в компании строиться на дружбе или в бизнесе это исключено?
МЩ: Я считаю, что исключено. Отношения между сотрудниками должны быть построены на взаимном уважении, но лучше, если они будут в первую очередь деловыми. Потому что любая экспрессивная основа предполагает весь спектр эмоций — где появятся положительные, там найдется место и негативным. Разумеется, в компании должна существовать корпоративная культура, но ничто не должно мешать делу.
СН: Основное дело вашей компании — работа в сегменте премиальной водки. Сегмент достаточно молод, расскажите, когда он появился на российском рынке?
МЩ: Если вспомнить современную историю развития алкогольной отрасли, то появление премиального сегмента я бы отнес к 1998—1999?гг. Именно тогда среди западных премиальных брендов появились первые отечественные водки.
Сейчас алкогольный рынок стагнирует, но внутри него происходит перераспределение спроса. Сокращается сектор "эконом" — продукции и растет "премиальный" сегмент, который в этом году увеличился примерно на 20%. Потребители хотят получать качественный, статусный, интересный продукт.
СН: А что такое вообще премиальная водка?
МЩ: Водка по цене 100 рублей может быть лучше по качеству той, что продается за 1000 рублей — все зависит от того, каков технологический процесс. Но чтобы сделать премиальную водку, нужно придерживаться некоторых правил. Во-первых, ее качество не должно оставлять никаких сомнений. Во-вторых, ее внешний вид должен соответствовать сегменту премиум и подчеркивать статус — для этого нужно вложить большие средства в креативные разработки, в промоушен.
СН: Высока ли конкуренция на данный момент в сегменте премиальной водки?
МЩ: Я бы сказал, что конкурировать в сегменте премиум нелегко. Чтобы стать конкурентоспособным в этой категории, нужно уметь создавать продукт, абсолютно каждая деталь которого продумана и просчитана досконально, в этом сегменте нельзя допускать ошибок. Часто я наблюдаю такую ситуацию: заявляют продукт как премиальный, а продвигают его как в экономсегменте — и вся работа насмарку. Сегодня чтобы вывести новый премиальный продукт на алкогольный рынок, нужно не менее $10 млн. При этом один только начальный капитал для нового продукта — не панацея. Нужна еще, если хотите, интуиция — рынок меняется чуть ли не каждый день и при создании нового бренда необходимо не только угадать будущие изменения, но и опередить их.
СН: То есть идеальный бренд — это $10 млн плюс интуиция?
МЩ: Идеальный бренд — это 5—6 лет работы в сегменте и доскональное знание рынка. Согласитесь, на сегодняшний день есть множество торговых марок, которые переживают взлеты и падения, но дорасти до бренда не могут.
СН: Как вы оцениваете перспективы тех, кто еще "не дорос" до бренда?
МЩ: Я думаю, неплохой потенциал есть у многих компаний. Просто нужно время. За последние годы в сегменте премиальной водки произошло много изменений — уже одно то, что в нем превалируют отечественные торговые марки, чего нельзя было себе представить еще 6—7 лет назад, говорит о серьезном развитии.
СН: Как вы думаете, кому удастся завоевать сильные позиции на рынке премиальной водки?
МЩ: Скорее всего, тем компаниям, которые работают по западной схеме, в которой есть уже отточенный подход к созданию и продвижению подобных брендов в силу того, что на Западе водочной премиальной категории больше лет, чем российской.
СН: То есть для того, чтобы стать успешным, нужно учиться у западных компаний?
МЩ: Конечно, потому что у иностранных компаний больше рыночного опыта, чем у нас.
СН: А что конкретно можно было бы перенести из западной модели бизнеса на российскую почву?
МЩ: Практически все. У самой науки о маркетинге иностранные корни. Социализм, царивший в нашей стране долгое время, не давал развиться рыночным отношениям, само понятие маркетинга отсутствовало. Поэтому все, начиная от планирования бюджета при создании торговой марки и заканчивая системой продвижения, мы так или иначе переняли от западных игроков рынка. А применимы ли в нашей стране западные бизнес?модели — зависит от того, насколько законодательная база соответствует свободному рынку.
СН: На ваш взгляд, современная законодательная база соответствует свободному рынку?
МЩ: Я бы не сказал, что она соответствует полностью. Различные региональные препоны, противоречащие государственным законам, никоим образом не служат развитию рынка, честной конкуренции. Например, на ввоз продукции в определенные регионы имеет право только одна компания-поставщик. Конечно, она сама решает, кого пускать, а кого нет, и сама устанавливает цену. Приходится подстраиваться под диктуемые условия, а это неправильно, на мой взгляд. Правила должны быть едиными для всех — только тогда можно будет говорить о цивилизованном, свободном рынке. Потребители должны в любом регионе иметь возможность самостоятельного выбора, а сейчас это, к сожалению, не так.
СН: А ЕГАИС, из-за которого поднялся такой шум в алкогольной отрасли?
МЩ: ЕГАИС в теории — это неплохая идея. Это четкий учет подакцизного продукта. Но что получилось на практике? Введен в действие ЕГАИС — тотальный учет подакцизной продукции — и одновременно почему-то на полках магазинов можно увидеть водку по 50 рублей, что в принципе не возможно! Минимальная стоимость бутылки водки в торговой сети — это около 75 рублей. Откуда такая цифра? Начинаем считать: 7 рублей 60 копеек — НДС, 32 рубля 40 копеек уходит на акциз — это уже 40 рублей. То есть остается 10 рублей на изготовление бутылки водки. Около 4 с половиной рублей будет стоить спирт. Бутылка меньше 4 рублей стоить не может. Прибавьте стоимость колпачка и этикетки — минимум полтора рубля. И акцизная марка, стоимость которой — 1 рубль 30 копеек. Мы уже вышли за границы 50 рублей. Кроме того, нужно учесть накрутку розницы, которая составляет минимум 20 процентов от изначальной стоимости бутылки и доходит порой до 40—50 процентов. А чтобы довезти эту водку до торговой точки, должен появиться дистрибьютор, который заберет еще минимум 15 процентов от стоимости. Но водка за 50 рублей существует! За счет чего? За счет неоплаты акциза и НДС!
По сути, вместо ЕГАИС можно было ввести минимальные цены, и тогда некачественные водки просто не выдержали бы конкуренции. Чтобы регулировать рынок, государство должно либо снизить акцизную составляющую — тогда мы получим качественную водку по доступной цене, либо ввести жесткие правила по минимальной цене на полке — 75 рублей.
Для справки: Название компании: Русский рецепт и К, ООО Регион: ********** Адрес: ********** Вид деятельности: ********** Телефоны: ********** Факсы: ********** E-Mail: ********** Web: ********** Руководитель: ********** [Для просмотра контактных данных нужно зарегистрироваться или авторизироваться]